Pages Navigation Menu
 

Управление по контрольным точкам

Управление по контрольным точкам

Технология направлена на разделение ответственности по планированию и контролю между различными подразделениями предприятия, а так же на предоставление возможности руководителям, заказчикам и другим лицам, заинтересованным в результатах контролировать только те аспекты проекта  - контрольные точки - которые им необходимы. Технология управления по контрольным точкам наиболее подходит для предприятий машиностроения, конструкторских бюро, а также при выполнении НИР и ОКР.

Что получают руководители и контролирующие подразделения

  • Руководителю уже не придется разбираться диаграмме с огромным количестве работ и этапов проектов, что бы разобраться в том будет ли выполнен проект в срок и кто за это отвечает.
  • Основной формой контроля проектов для руководителя является очень простая диаграмма «Анализ контрольных точек» – представляет собой график с маркерами: по вертикали – времена проекта  - сроки окончания по Контрольным точкам, по горизонтали – времена изменения контрольных точек:

 

  • Аналогичные графики можно построить по суммарным трудозатратам или стоимости в разрезе контрольных точек, для отслеживания изменения планово-фактических затрат:

Что получают плановики проектов и работ

  • Нет единого «огромного» плана проекта, который необходимо пересчитывать при любом изменении. Планы на каждом уровне всегда актуальны.
  • Существенно упрощается система  разграничения прав доступа. Достаточно в формах  планирования наложить фильтр на объекта планирования по ответственному подразделению, а пользователь с правами плановика выбирает  подразделение, в котором плановик и появляется только кусок работ этого подразделения.

Вместо единого плана проекта вводится множество связанных между собой планов подразделений  и выполняется процедура согласования показателей этих планов. Концептуальная схема основных объектов и их связей, показана на рисунке:

  • Плановики имеют дело со своим выделенным планом работ, который они контролируют и перепланируют, при этом существенно уменьшается объем плана, который надо запускать на планирование. Отсюда возможность масштабирования на сколь угодно сложную структуру участников проекта.
  • Не нужна огромная согласованная структура декомпозиции работ проекта, понятная менеджерам проектов (в такую проблему очень часто упираются при внедрениях, в процессе разработки типовых шаблонов проектов), т.к. каждый имеет дело только со своими Требование на выполнение, и может провести декомпозицию плана своего уровня как он хочет
  • Подразделения -  исполнители всегда видят свои отклонения от спущенных сверху сроков, трудозатрат, стоимости, объемов.
  • Плановик может контролировать показатели работ на своем уровне.
  • Понятная система согласований планов сверху-вниз и снизу-вверх. Всегда можно проконтролировать кто и какое подразделение повлияло на отклонение от плана верхнего уровня.
  • Всегда можно проанализировать как изменения нижележащих планов повлияли на вышестоящие и принять или отклонить эти изменения.
  • Любое смежное подразделение - заказчик, подрядчик- напрямую не участвующее в проекте может очень легко контролировать ход выполнения проекта, для этого достаточно в план этого подразделения выбрать Требования на выполнение, которые они хотят контролировать и они будут видеть все изменения в сроках и даже участвовать - при необходимости -  в процедурах согласования.

ЧТЗ-УралтракПервая грузоваяРосэнергоатомСДСКазхром
Ангарский завод полимеровТранснефтьТольяттиАзотГазпром-КСАНХК