Pages Navigation Menu
   -

Галактический Катализатор

Галактический Катализатор
Автоматизируя свою деятельность, компания «Башкирская химия» выбирала решения, способные обеспечить ее развитие в будущем.
Производственные компании внедряют системы управления по разным соображениям. Одним нужно поддержать имидж или сдать правильную отчетность, другие добиваются реальногосокращения затрат, обеспечения прозрачности деятельности. При этом размер затрачиваемых на автоматизацию средств существенно зависит от позиции руководства. Создание в 2005 году управляющей компании "Башкирская химия" было направлено на развитие и координацию деятельности нескольких химических и нефтехимических предприятий: БСК (г. Стерлитамак), "Березниковский содовый завод" (г. Березники), производящий кальцинированную соду из карбонатных пород, и "Транснефтехим" (Москва), оказывающий транспортно-экспедиторские услуги по внутренним, экспортным, импортным и транзитным перевозкам грузов. В состав образованной недавно БСК (Башкирской содовой компании) вошли два прежде отдельных предприятия: производственная площадка № 1 (ранее "Каустик"), где выпускают каустическую соду, ПВХ, кабельные пластикаты и др., и производственная площадка № 2 (ранее "Сода"), специализирующаяся на выпуске кальцинированной соды, бикарбоната натрия, белых саж и другой продукции. Поскольку целью УК «Башкирская химия» является дальнейшее развитие предприятий, в нее входящих, и координация их деятельности, было необходимо перейти от автоматизации каждого отдельного предприятия к автоматизации всей структуры в целом. Поэтому в компании сразу задумались о внедрении подходящего инструмента.
ОСНОВА
Выбрать систему для базовой автоматизации оказалось делом непростым, и прошло почти три года до момента принятия окончательного решения. Необходимо было сбалансировать затраты на автоматизацию с необходимостью учесть ряд особенностей производства. "У компании не было нужды кардинально менять бизнес-процессы, методологию управления предприятиями, а такого не миновать при внедрении большинства крупных зарубежных систем", — поясняет проблемы выбора Михаил Самодуров, директор ИТ-департамента компании “Башкирская химия”. — Разнородная структура активов и высокий риск снижения управляемости заставили отказаться от изменения принципов управления, и было принято решение о внедрении системы на базе “Галактика ERP”. В ходе проекта мы убедились в правильности этого решения —такого количества разнородных задач, многообразия тонкостей учета, связанных с российской спецификой, конфигурациями предприятий, такой степени детализации добиться на другой системе было бы проблематично. Мы решили все поставленные задачи, автоматизировав учет сложного с точки зрения взаимосвязей процессного производства, все основные и вспомогательные бизнес-процессы". Проект по внедрению учетной системы на базе "Галактика ERP" был начат в 2009 году на заводе "Каустик", где функционировала достаточно ≪экзотическая≫ для России система MAX компании Fujitsu конца 80-х годов. На общем фоне это было достаточно передовое предприятие в плане автоматизации деятельности на базе MRP-II. После первых успехов на "Каустике" начали реализовывать проект на заводе "Сода". Там вплоть до 2010 года функционировали более 200 автоматизированных рабочих мест самостоятельной разработки, в том числе на базе ОС DOS, только логистика была частично автоматизирована на основе продукта компании "1С". Деятельность бухгалтерии Березниковского содового завода, на котором проект стартовал только в 2012 году, была автоматизирована с помощью продукта компании"1С", а оперативного учета практически не велось, и многие первичные документы были только в бумажном виде. За прошедшее время на базе системы ERP были автоматизированы все основные участки финансово-хозяйственной деятельности предприятий: сбыт, снабжение, склады, производственная логистика, управление качеством, финансы, бухучет, зарплата и кадры, капитальное строительство, автотранспорт и др. Проект на ≪Каустике≫ закончили в 2012 году расчетом себестоимости. Проект на ≪Соде≫, хотя и начат на год позднее, уже практически завершен. В транспортной компании внедрениеn системы завершили в 2011 году, решив параллельно задачу интеграции с системой "ЭТРАН" РЖД. Сегодня система охватывает уже все производственные площадки.
ПОДСПОРЬЕ
Сложнее всего было автоматизировать учет вспомогательного производства, где, помимо традиционных ремонтных, имеются цеха, выпускающие детали для ремонтов оборудования—собственное производство запчастей. "Наше предприятие в этом смысле не уникально для России: большинство крупных производств еще в СССР создавались с замкнутым циклом. Многие аналогичные компании за рубежом тоже имеют собственное производство технологического оборудования и запасных частей к нему, но эта деятельность, как правило, ведется в рамках выделенных бизнес -единиц, — поясняет Самодуров. — Но упростить учет путем выделения “непрофильных видов деятельности” в отдельные структуры не самоцель — велик риск того, что, не создав новых, можно разрушить существующие механизмы обеспечения деятельности заводов. К примеру, производство кальцинированной соды в Стерлитамаке является держателем технологии, так как профильный институт был закрыт еще в конце 90-х годов и развитие технологии — достижение самих предприятий, сохранивших опытных специалистов". Компании необходимо было скалькулировать по фактической стоимости услуги ремонтных подразделений производственным и вспомогательным цехам с учетом комбинированных и встречных услуг (автотранспорт, энергетика и др). "Создание схемы калькулирования затрат — высший пилотаж, и он нам удался. Приходилось адаптировать методологию, которая годами была на предприятии, формализовывать то, что годами работало, но не имело описания. Очень помогла нам компания-партнер “Галактика Про”. Переписывались регламенты, восстанавливались, уточнялись некоторые методики. В итоге мы справились с поставленной задачей и получили реальную себестоимость —достаточно детальный ее расчет", —рассказывает о результатах проекта Самодуров. Благодаря реализации расчета себестоимости с комплексным внедрением системы ERP на уровне управляющей компании удалось наладить получение информации качественно другого уровня для целей анализа и принятия управленческих решений.
БОЛЬШИЙ ОХВАТ
Одной из основных целей внедрения ERP является управление затратами. Эта же задача стоит и при автоматизации работ по поддержанию оборудования в работоспособном состоянии: необходимо обеспечить его надежное функционирование, планирование потребностей в ресурсах, учет затрат на ремонт и профилактику. Внедрение системы управления активами предприятия (ЕАМ) считается одним из самых сложных проектов и обычно отнимает не меньше времени и усилий, чем внедрение ERP. Основная фаза внедрения системы управления ремонтами и техническим обслуживанием оборудования (ТОРО) в БСК уже позади. "Два с половиной года назад мы начали исследовать рынок, рассмотрели много EAM-систем. В большинстве случаев это отдельные решения, содержащие много функциональности, не востребованной в ERP-системе. При этом многие функции, присутствующие в одной системе, могут отсутствовать в другой, и системы имеют разную степень интегрируемости с ERP, а такая интеграция все-таки необходима — удобно использовать общие справочники, автоматически создавать документы и т. п., — рассказывает Самодуров. — Несмотря на то что “Галактика ЕАМ” на тот момент только вышла на рынок, было принято решение внедрять именно ее. По нашему мнению, эта новая разработка позволит решить задачи планирования ремонтов, к тому же система достаточно просто интегрируется с ERP". Система запущена в опытно-промышленную эксплуатацию, и уже по производственной площадке № 1 рассчитан график планово-предупредительных ремонтов на 2014 год. Но чтобы выйти на этот результат, за прошедшие два года была создана база данных объектов ремонтов и нормативов, то есть выполнена самая объемная работа, которая определяет успех проекта ТОРО на 90%. Реализация проекта осложнялась тем, что зачастую документацию по части оборудования приходилось долго разыскивать или восстанавливать по аналогам. С 2014 года EAM-система должна заработать в полном объеме, для чего накапливается вся информация о проведенных ремонтах. А объектов ремонта насчитывается порядка 150 тысяч. Накопленная информация позволит создавать и оптимизировать графики планово-предупредительных работ, на основе которых будет осуществляться дальнейшее планирование — подготовка годового ремонтного фонда, создание дефектных ведомостей, формирование смет и т. д. "Появилась возможность анализировать затраты на конкретный объект, конкретные единицы оборудования, а не только на основное средство, установку или цех, и принимать решение о покупке нового оборудования или ремонте старого", —поясняет достигнутые результаты Самодуров. Также в системе ведутся журналы наработки оборудования, дефектов и отказов. Часть информации поступает автоматически из систем автоматизации производства. "Одна из основных наших задач — максимально перейти с планово-предупредительных ремонтов на ремонты по фактическому состоянию. Это общемировая тенденция. Для контроля устанавливают системы диагностики, производят анализ наработок и отказов оборудования. Это многолетняя работа, бесконечный итерационный процесс —не только оптимизация управления ремонтами, но и совершенствование методологии, созданных систем, наполнение их функциональностью", —говорит он.
РАЗВИТИЕ
Обслуживание ИТ-инфраструкту ры в группе компаний осуществляется по внутренним стандартам на всех уровнях. Методики сопровождения на всех предприятиях одинаковы, и компания в основном опирается на собственные ИТ-силы. "Поддержка производителя, конечно, есть, но сопровождение осуществляется ИТ-под разделениями на местах, — рассказывает Самодуров. — Сейчас подумываем перейти на сервисную модель работы ИТ-службы, это обусловлено ростом стоимости тех систем, которые уже запущены и внедряются. Многие думают, что, закупив самую совершенную в мире систему, они смогут сэкономить на обслуживании. Это не так. Без учета ТСО будущее любых проектов печально. Мы поняли, что необходимо переходить на ресурсно-сервисную модель, где, помимо штата, закрывающего все направления, нужен качественный сервис, основанный на уникальных компетенциях, а не на количестве сотрудников в ИТ-службе. И мы явно ощущаем, что требования к компетенциям по поддержке систем уже перерастают наши возможности". В 2012 году на площадке № 2 запустили систему Service Desk — Help Desk и управление изменениями, постепенно приучая ИТ-сотрудников, пользователей, заказчиков к сервисной модели. Эта модель будет тиражироваться, ожидается переход на ITSM в части создания каталога услуг, соглашения об уровне обслуживания (SLA) и других соглашений, чтобы устранить дисбаланс между реальным качеством услуг и их количеством. В дальнейшем возможно выделение ИТ-службы в отдельную сервисную единицу. "Я не сторонник быстрых решений. Выделение ИТ-службы будет осуществляться по мере перехода на сервисную модель управления в холдинге. То же самое ждет и другие сервисные функции — бухучет, кадры, зарплату и т. п. Главный эффект — унификация учета, планирования, а при закупках ожидаем экономии благодаря уменьшению складских запасов, увеличению оборачиваемости", — поясняет Самодуров. Реализованные компанией проекты позволяют ей заниматься более тонкой оптимизацией затрат и перейти к решению задач более высокого уровня —консолидации на уровне управляющей компании (подготовка к переходу на МСФО), построению единой системы НСИ, с тем чтобы вывести деятельность по управленческому анализу на следующую ступень. Параллельно осуществляется проект автоматизации бизнес-планирования и бюджетирования на базе IBM Cognos TM1: уже внедрена и эксплуатируется система сбора и анализа "Бюджет движения денежных средств", полностью интегрированная с системой ERP в части сбора факта и общих справочников. Для автоматизации процесса комплексного бизнес-планирования и бюджетирования уже созданы прототипы по формированию материального баланса с описанием производственной модели с учетом мощностей и т. д

Автор: Марина Полякова
Источник: Директор Информационной Службы № 8 Август 2013

 

ЧТЗ-УралтракПервая грузоваяРосэнергоатомСДСКазхром
Ангарский завод полимеровТранснефтьТольяттиАзотГазпром-КСАНХК