Pages Navigation Menu

Построение эффективных производственных процессов

Построение эффективных производственных процессов

Построение эффективного производства невозможно без определения цели оптимизации. Для промышленных предприятий целью любых производимых изменений является увеличение дохода от производственной деятельности.  Это возможно при одновременной оптимизации основных параметров производства: оборота, операционных расходов, запасов.

Необходимо определить, как влияет изменение данных параметров на производство.

Оборот

В данном случае рассмотрим увеличение оборота, которое можно осуществить путем увеличения объемов продаж либо увеличением цен. Исходя из рыночной ситуации и покупательной способности, понимаем, что цены на производимые товары уже максимальны, а дальнейшее их увеличение без тенденции роста у конкурентов приведёт к уменьшению спроса на товар.

Увеличение объема продаж возможно за счет:

  • снижения цены (себестоимости товара);
  • вывода на рынок новой продукции (быстрее, чем конкуренты);
  • предоставления более качественных товаров и услуг;
  • быстрого предоставление товаров и услуг потребителю (быстрее, чем конкуренты).

Снижение цены (за счет себестоимости) тоже имеет свои пределы, маржу снижать до бесконечности невозможно, либо она и так уже минимальна. Предоставление более качественных товаров и услуг так же не будем рассматривать, потому что  резонно считать, что все предприятия уделяют этому показателю примерно равное внимание. Быстрое предоставление товаров и услуг потребителю (быстрее, чем конкуренты) – при равной цене, равном качестве, равных условиях поставки выигрывает тот, кто быстрее доставит потребителю товар или услугу.

Операционные расходы

Очевидно, что операционные расходы необходимо сокращать. В общих случаях это можно осуществить, если:

  • снизить численность;
  • повысить эффективность работы персонала;
  • уменьшить складские и производственные помещения.

Практика показывает, что административно-управленческое снижение численности персонала не приводит к одновременному  повышению эффективности работы предприятия, а напротив приведет к уменьшению объема производства и потере качества.

Повышение эффективности работы персонала реализуется за счет снижения трудоемкости выполнения операций, процедур (как производственных, так и технических, организационно-управленческих). Не следует путать с повышением локальной эффективности! Для примера давайте рассмотрим следующую ситуацию:

Пример

 Мастеру поставлена задача выпустить за рабочую смену на станке четыре партии изделий по две штуки (четыре разных номенклатуры предметов производства) для сдачи двух комплектов (или двух изделий) заказчику!».

Для того, чтобы все сделать в одну смену необходимо  переналаживать станок четыре раза. Итого восемь штук = восемь нормо-часов. Это «условные» т.е. «зарплатные» нормо-часы. Следует обратить внимание, что на предприятии действует сдельная оплата труда.

Если делать по одной партии в день, соответственно переналаживать станок один раз в день (в смену) можно сделать по двадцать штук каждого наименования предмета производства, и получить за каждый день по двадцать условных нормо-часов. В результате, номенклатура в задании есть, заготовки есть, товарная трудоемкость цеха выше.

Какой же вариант выберет мастер? Скорее всего, второй. Ведь второй вариант – это более высокая зарплата, более высокий показатель загрузки оборудования, более высокая локальная эффективность. И это стандартная ситуация, ежедневно наблюдаемая на производстве. Стандартная она не потому, что правильная, а потому что  по такой схеме работают большинство Российских предприятий.

А если задуматься?

С точки зрения эффективности производственной системы в целом: потратили материалы на 20 комплектов вместо 2, заплатили зарплату за изготовление 20 комплектов вместо 2; и может быть когда-нибудь в перспективе эти комплекты, и пригодятся. А может быть и нет, заказа такого не будет, конструкция поменяется. Кроме того в результате работа выполнялась четыре дня вместо одного.   Вот реальная «эффективность» нашего производства, не говоря уже о клиенте, который ждет.

Рассмотрим, какие могут быть варианты решения:

Вариант 1: переход на повременную оплату. В этой ситуации «плюс» в том, что  мастеру все равно что и сколько делать,  «минус» – все равно делать ли что-либо вообще.

Вариант 2: оплата за сдачу товарной продукции только в объеме существующего заказа на текущий месяц. Следует заметить, что генеральный директор одного из предприятий так и поступил. Если за текущую неделю сдавался  100% объем потребности текущего месяца, то к ФОТ цеха за эту неделю добавляли 50%, если такая ситуация была все недели в течение текущего месяца, то плюс еще 50% премии к ФОТ цеха, т.е. цех может суммарно получить 200% ФОТ. Это в целом для предприятия оказалось выгоднее, т.к. весь персонал на 100% был заинтересован производить только то, что нужно для заказчика. Ускорение времени выполнения заказа увеличилось почти в два раза. Однако  по прежнему не была решена проблема ускорения операционного времени.

Вариант 3: SMED – один из инструментов Бережливого производства. «Плюс» – снижение времени изготовления комплекта, «минус» – отсутствие мотивации к снижению времени, выполнению именно заданной номенклатуры, а не какой-либо другой.

Как же поступить в этой ситуации и какой вариант решения выбрать? Правильный ответ -  совокупность всех трех вариантов. Именно в этом случае произойдет повышение эффективности производственного процесса. Вместо целого дня работы мастер будет работать не более  4 часов, и, главное, он будет нацелен на достижение общей цели предприятия!

Снижение объема производства рассматривать не будем. Более быстрый «оборот» материалов, более быстрые производственные циклы при неизменных объемах производства приведут к высвобождению производственных, складских площадей, что вообще-то равнозначно созданию резерва ресурсов для увеличения объема производства.

Запасы

Административное снижение запасов производства приведет к снижению планового задела производства, что в свою очередь негативно скажется на эффективности производства в целом. Простое (без разработки соответствующих механизмов снижения) введение показателей «уровень НЗП», «уровень ТМЦ», никогда не приведет к одновременному повышению эффективности.

Пример

На одном из предприятий при внедрении информационной системы (ERP-системы) большое внимание уделялось снижению запасов. Всем хорошо известен один из основных аргументов продавцов ERP-систем: при внедрении нашей системы уровень ваших запасов снизится на … (далее идут варианты на 10%, 20%, …, 50%). Результат внедрения - учитывая тот факт, что система была настроена на оптимизацию запасов и работала исправно, ровно через два месяца работа в сборочном цехе остановилась. Для информации: предприятие ранее работало действительно с реально высоким уровнем запасов, информационная система была внедрена правильно (в части расчета норм расхода и определения потребности), нормы расхода материала заведены правильно и в полном объеме. Тип производства – проектное, под заказ. Достаточно низкий уровень сдачи «с первого предъявления», длительные циклы производства, сборки, частые, долго внедряемые конструкторские изменения, случались срывы поставок материалов и ПКИ. Так почему же остановилась работа? Ответ прост - высокий уровень заделов «покрывал» низкое качество производства, длительные процедуры изменений (при конструкторских изменениях), срывы поставок. Ни одна из этих причин при внедрении не была решена. Отсюда вывод – высокий уровень запасов – это не причина, а следствие. Снижать его административно, не изменив причин, приведших к его образованию больше похоже на лечение кашля вместо ангины. Решение в иной системе оценки состояния запасов: Более «правильный», «честный показатель» - время нахождения запасов в производственной (складской) единице. На одном из предприятий была разработана система оценки времени нахождения запасов в производственных, складских подразделениях и введены показатели «залежалые запасы НЗП», «залежалые запасы ТМЦ». Система сигнализировала руководству не о превышении некого «общего уровня материалов и заделов», а о превышении времени нахождения материалов в цехах и на складах, что позволило создать наглядную картину «динамического определения узких мест всех производственных подразделений в реальном времени»! 

Снижение объема производства – не желательно. А вот более быстрый «оборот» материалов, через сокращение общего времени производственного цикла решает проблему снижения общего уровня запасов в производстве.

Очевидно, что есть только один параметр на который непосредственно можно влиять и который не зависит от других - Время.

Изменение этого параметра влечет за собой изменение всех остальных. Время операционное, выполнения процедур, реакции на изменения.

Сократив операционное время, мы увеличим производительность. Чем быстрее предприятие адекватно реагирует на изменения в производственной системе, чем быстрее появляется возможность правильно скорректировать план производства, тем эффективнее оно работает.

 

Однако следует помнить, что неадекватная реакция руководства на производимые в подразделениях улучшения способна остановить любые изменения.

Пример

На предприятии было объявлено о проекте повышения эффективности освоения новых изделий. В работах по освоению изделия задействовано много подразделений: отделы главного конструктора, отдел главного технолога, инструментальное производство и т.д. Все, кроме одного «отделались» формальными отчетами и не провели никаких изменений. Одно из подразделений «поддалось» на проведение изменений, были оптимизированы внутренние процессы, скорость прохождения работ резко увеличилась. Каков результат этих изменений? Так как общая эффективность производства работ не выросла, то при очередной волне сокращений в попытке хоть как-то сократить издержки были сокращены сотрудники именно данного подразделения, так как все остальные были заняты на 100% и при этом ничего не успевали. Их сократить означало остановить деятельность всего предприятия. Можно представить какой удар получили люди, реально повысившие свою производительность. Про дальнейшие попытки повышения эффективности процессов можно забыть на долгие годы! 

 

 

Об авторе

Лямшев Денис Владимирович – Руководитель управления корпоративных проектов корпорации "Галактика", человек более десяти лет проработавший на крупном машиностроительном производстве – Казанское Моторостроительное Производственное Объединение, в том числе более четырех лет – руководитель отдела информационных технологий. Более двух с половиной лет является профессиональным консультантом по вопросам современных методов управления, практического применения теории ограничений, управления цепями поставок на производственных предприятиях.

Сферы профессиональной компетенции: Управление производством, логистикой, управление освоением продукции. Разработка и внедрение проектных решений для создания на предприятиях эффективных систем организационного управления производственными процессами.


2 комментария

  1. Есть ли у системы возможность считать плановую стоимость элементов продукции на основе прямых издержек по стоимости использования капитальных ресурсов?

    • Такая возможность имеется в случае, если стоимость использования капитальных ресурсов можно задать в виде стоимости за единицу времени работы этого ресурса или стоимости на единицу продукции.

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

ЧТЗ-УралтракПервая грузоваяРосэнергоатомСДСКазхром
Ангарский завод полимеровТранснефтьТольяттиАзотГазпром-КСАНХК